Anotações de leitura: LIDERANÇA E A NOVA CIÊNCIA  – MARGARET WHEATLEY

3 de maio de 2018

Meg Wheatley é uma consultora de empresas renomada internacionalmente com aprofundamento de estudos na área de comportamento organizacional. Relata parte da sua experiência neste fantástico livro retratando o novo mundo que vivenciamos na atualidade. Tento apresentar de forma sintética uma breve análise sobre a abordagem do livro. Faça bom proveito!

Introdução

Margaret introduz o tema apresentando a conectividade que a terra tem com todos nós e com todas as coisas. Verifica-se aqui uma abordagem interessante, onde ela demonstra que começamos a nos distanciar do planeta a partir do momento que nos isolamos da terra. Seja com o uso de calçados, com o cinzento asfalto ou atracados dentro de prédios. Perdemos a conexão com gaia e este é o momento que iniciamos o desequilíbrio existencial humano.

Mas e aí? O que isso tem a ver com minha empresa?

A questão apresentada demonstra as inter relações que temos no dia a dia da empresa, bem como a relação da empresa com o sistema.

São duas percepções. A primeira, de um modo bruto, podemos verificar que se processos e operações podem ser facilmente mapeados em um fluxo bem definido serão muito em breve e facilmente substituídos por uma inteligência artificial. Neste ponto é apresentada a ideia de que é nítido que a grande maioria das pessoas realizam operações altamente programáveis e atuam como robôs dentro das empresas desconsiderando os principais fatores da capacidade humana.

A segunda, a posição da empresa, sua visão, missão e valores são intenções jogadas ao universo, que norteiam o seu próprio campo e redesenham a forma como as relações acontecem em sua volta. Entretanto, para aquelas empresas onde esta posição estratégica foi feita por mera formalidade em tema de casa de algum curso de Planejamento Estratégico, prevalece aqui as reais intenções do empresário, distorcendo e confundindo as relações.

Margaret introduz estas duas dinâmicas entre operações lineares e caóticas afim de demonstrar ao leitor a dinamicidade das relações e a abertura dos processos e suas interações.

Cap. 1

No primeiro capítulo é apresenta e discutido a diferença entre Ordem e Controle.

Controle você tem sobre processos operacionais fechados, aqueles tantos que serão tão brevemente substituídos por inteligência artificial. A ordem é inerente ao caos, sistemas caóticos são perfeitamente ordenados e toda organização reflete um sistema caótico, onde dentro de seu caos existe uma força que leva tudo a organização plena de acordo com as filosofias ali permeadas. Forças de todos os tipos são presentes principalmente manifestadas entre as relações humanas e estas por sua vez são as responsáveis por ordenar as relações.

Muitas vezes as empresas criam desordem a partir do momento em que desenvolvem controle demais. O controle excessivo não permite a ordem do sistema se ajustar a realidade constante na organização, prejudicando o ecossistema ali manifestado.

Cap 2

Aqui aprendemos que o planejamento estratégico hierárquico não funciona mais. Empresas dos mais diversos tipos e tamanhos anunciam suas frustrações ao não conseguir organizar suas hierarquias. Isso reflete o conhecimento explicito entre nós de que o mundo não é newtoniano como projetávamos. Os posicionamentos Estratégico, tático e operacional não funcionam como deveriam pois por muitos anos negligenciamos a base que sustenta tudo. Esta base pode ser chamada de sinergia, a interação sem escala entre as partes da empresa.

Neste capítulo entramos no mundo da física quântica, e aqui se demonstra uma realidade irreal, onde não se pode medir, não se pode obter controle.

Abordagens de gestão são sugeridas pela autora dizendo que o planejamento estratégico deve ser substituído pelo pensamento estratégico, enraizado no dia a dia, na ação e na interação da empresa com o ambiente.

Os elétrons, presentes em todos lugares formam um todo indivisível. Não podemos mais querer resolver problemas de determinados setores de modo separado. Somente a inteligência coletiva de dentro do sistema que pode resolver os problemas gerados por ele.

Cap.3

Existe muito espaço em todos locais! Átomos são 99% espaço vazio.

Deslocamos o mundo cansativo e newtoniano de força sobre força e vislumbramos um mundo quântico de forças invisíveis, de campos que atuam neste “vazio”, que deixa de ser tão vazio após a descoberta da existência dos:
Campo gravitacional
Campo magnético
Campo radioativo
Campo de radiofrequência
Campo elétrico

Influências invisíveis se tornam evidentes em função da análise e validação de seus efeitos. O que pode estar acontecendo nos espaços em nossas organizações? Estamos rodeados de “Campos organizacionais” e é necessário senti-los. Uma evidência dos campos organizacionais é a máxima que alguns clientes comentam:

— Senti que seria bem tratado e bem atendido quando entrei na loja.”

Mas enfim, como identificar esta campo na minha organização? Para saber o que está no campo, veja o que as pessoas estão fazendo. A real estratégia organizacional pode ser percebida pelo campo, ali manifestada. Vinculada a cultura, a visão e a toda forma pensamento ali presente. (Aos que tem acesso ao livro é válido consultar a Metáfora da lata de lixo. Pg 78).

Cap 4

Neste capítulo a autora apresenta a natureza participativa do universo e a força dos campos formados pelos pensamentos presentes.

Cada setor pode ser como a caixa da experiência do gato de schorodinger. Pode-se analisar que se um funcionário vai ser bom ou ruim muito vai do que falaram a respeito dele antes mesmo da sua entrevista.

A autora ainda discorre sobre teorias da física, que demonstrar a capacidade da realidade ser adapatada e transformada de acordo com as vontades presentes. Numa das teorias se apresenta a capacidade do elétron de se ajustar ao passar por uma fenda, agindo como partícula ou como onda de acordo com a necessidade, como se soubesse do experimento a qual está exposto.

Também se apresenta a teoria do Universo participativo, que demonstra que quando você procura uma informação, o universo evoca a informação procurada.

A partir destas teorias se introduz a necessidade de considerar sempre o maior número de pontos de vista. É necessário questionar, “quem mais deveria estar aqui?” quando tratamos de conflitos ou problemas dentro da organização.

Incluir o maior número de observações do que está acontecendo é a maior riqueza, pois reúne um complexo e grande número de observações específicas, onde somadas geram resultados fantásticos. Processos de mudança envolvem todo o sistema, não é possível desmembra-lo.

Ainda, verifica-se que os processos não existem se os envolvidos não adorarem percebe-lo e enxerga-lo, como o caso do observador do elétron, parece meio óbvio numa primeira análise mas a vivência diária dentro das empresas nos demonstram a importância deste detalhe de perceber o processo.

O capítulo se desenrola e encerra com um questionamento sobre a caixa do gato de Schrodinger:

Porque olharíamos para a caixa esperando um gato morto se por meio de nossos poderes de observação podemos trazer esse gato a vida?

Cap. 5 — Mudança, estabilidade e renovação.

Crianças buscam o que evitamos, perda do controle, novidade, desequilíbrio no sistema.

Aqui surge a inserção de alguns estudos de James Lovelock, que analisa que a perda é inevitável. Sistemas também são projetados afim de gerar perdas, entretanto as perdas são absorvidas por sistemas paralelos. Entretanto, Lovelock afirma que o universo está em andamento para o fim. É física.

A Vida e suas formas são sistemas abertos. Empresas também são sistemas abertos. Sistemas abertos usam o desequilíbrio para evitar sua deterioração. Prigogine mostrou que o desequilíbrio é a condição necessária ao crescimento de um sistema. Um sistema vivo se modifica para preservar a si mesmo.

Desta forma o que perdura nas empresas são os processos dinâmicos e adaptativos.

Cap 6 .

A energia criativa do universo — A informacão.

Comunicação sempre foi o grande problema das organizações. Padecemos de uma visão equivocada do que é a informação. A informação tem necessidade de circular livremente e ela deve ser libertada do controle. Para que um sistema permaneça vivo há necessidade de geração de nova informação. A segunda lei da termodinâmica mostra a morte de sistemas fechados através da entropia, ou seja, onde não existe a inserção de novos dados, tende-se a falência do sistema.

Ao invés de fluxos canalizados de informação, as redes neurais nos mostram que ela é disseminada sem direção controlada. Os sistemas são dotados da capacidade de se auto organizar e florescem na presença da informação aberta.

O caos sempre foi parceiro da ordem. Esta não é uma frase sem nexo, é uma lei da física.

Cap 7 . — O caos é o atrator estranho.

Hoje somos instalados a ser parceiros do caos, sendo ele processo vital do poder criador. A forma da ordem inerente no caos é o atrator estranho.

Vivemos hoje uma realidade de conceitos paradoxais. Matéria imaterial, desequilíbrio que leva a estabilidade e assim por diante.

O ocidente foi tão ignorante que por anos viveu acreditando existir um caminho linear até o topo da cadeia.

Neste capítulo novamente entram as teorias físicas explicando uma serie de comportamentos apontados nas empresas e no seu desenrolar, após apresentar a previsibilidade do caos, se questiona: Mas se o caos é previsível, onde fica o livre arbítrio?

Enfim, como tudo na matemática, os processos nao lineares foram linearizados para facilitar os cálculos, mas desta forma escondeu-se os processos próprios da vida. O efeito borboleta tão bem descrito, nas organizações vivenciamos esse bater de asas diariamente. Um comentário casual na recepção percorre toda a organização. A complexidade infinita dos fractais desafia a medição precisa. Como percebemos o sistema? O que se manifesta nele? O que o difere dos outros sistemas? Os sistemas revelam-se apenas como padrões, não como incidentes isolados ou dados desvinculados. Organizações são sistemas inteiros.

Para enxergar os padrões devemos dar um passo atrás com relação ao problema. Para ganhar uma perspectiva mais ampla.

Os fractais nos apresentam que uma Samambaia, por exemplo, surge da repetição de 4 linhas retas em diversos tamanhos. Tudo tem a presença de um fractal, que multiplicado geram todas as formas. Esta ordem, como fractais, se repetem nos setores na empresa.

A ordem fractal emerge quando uma fórmula simples se retroalimenta numa rede complexa.

Combinação de expectativas em termos de propósito.A única opção é praticar o que se prega. É da natureza da vida a organização em padrões.

Atarefa do líder antes de tudo é personificar esses princípios organizacionais. A autora aborda a função do líder diante esta nova dinâmica. Nas empresas onde os líderes não fazem o que dizem, há consequências desestruturadoras. Sua função é dar clareza e consistência sobre o que é a organização. Quando as coisas ficam caóticas essa clareza faz manter o curso. Uma organização bem centrada tem na realidade uma estrutura invisível que lhe permite trabalhar bem, entretanto, um dos mistérios é não saber de onde vem a ordem.

A maior motivação da vida não é encontrar/obter prazer nem dor, mas enxergar um significado. Somos enfim semelhantes a antiga Gaia, que acolheu o vazio e a partir das profundezas do caos teve a força de fazer nascer a ordem.

Cap 8 — Mudança, a capacidade da vida.

O mundo se transforma a cada tempestade. Porque nas empresas a mudança é um inimigo temido?

Estranhamente afirmamos que uma característica humana é a resistência a mudança, enquanto tantas espécies se mostram altamente capazes de se adaptar, evoluir e mudar. Como gerar novos resultados nos processos de mudança se continuamos a ver as empresas como uma máquina? A nova ciência enxerga a dinamicidade dos processos. A correlação entre coisas não correlatas. A primeira grande mudança é que um sistema se compõe de partes mas não podemos analisá-lo olhando as partes de forma separada. Isso se chama consciência sistêmica.

A fonte de uma coisa são todas as coisas, interdependência.

Sentir os problemas, escutar a intuição para encontrar a causa raiz. Seguir a mudança da dinâmica organizadora de um sistema.

A organização de um sistema não lembra nem um pouco um organograma. A vida usa redes.

Temos que descartar a organização imaginaria e trabalhar com a organização real que sempre será uma rede densa de relações interdependentes. Para tornar o sistema mais forte precisamos criar relações mais fortes. As soluções que os sistemas precisam estão presentes nele mesmo. O sistema precisa aprender mais sobre si consigo mesmo.

Entretanto, vale ressaltar que qualquer coisa viva só se transforma se vê na mudança o meio de preservar a si mesma. Deve se decidir se há um novo significado disponível e desejável. Não aceitamos uma reformulação organizacional porque algum líder diz que é necessário, optamos aceita-la se enxergamos nesta mudança uma forma de contribuirmos mais para o que traz significado pra gente.

Quando contemplamos como as redes se transformam, lembremos que estamos trabalhando com energia, não com matéria, e energia se comporta de forma diferente da matéria. A mudança tem como causa processos imateriais, temos que procurar primeiro por estes processos invisíveis. Não é fácil renunciar o papel de mestre criador e entrar na dança da vida.

Precisamos saber quem somos, reconhecer nossos padrões de comportamento e nossas intenções. O processo de mudança nos deixa mais presentes conosco mesmo a partir da perspectiva que estamos dispostos a mudar.

Uma enorme capacidade de mudança habita em cada um de nós.

Cap 9 — A nova administração científica

As novas compreensões emergem em diversos lugares de formas diferentes e com diferentes entendimentos. A manifestação de novos modelos de pensamento nunca ocorreu sozinho no mundo, sempre surge algo novo em diversos lugares ao mesmo tempo, como uma manifestação.

Nosso zeitgeist é o pensamento sistêmico ou pensamento ecológico. Líderes organizacionais etão recorrendo a descobertas vindas da ecologia, biologia, teoria da evolução.

No século 17 a teoria newtoniana guiou a revolução industrial. Hoje, 300 anos após, ainda seguimos este modelo. É hora de percebermos que além deste modelo, existe uma vasta gama de leis e interações que devem ser compreendidas.

Enquanto a maioria das teorias busca a linearidade de pensamento, cientistas caminham a velocidade da luz a não linearidade e a necessidade de novas formas de pensar. Com respeito, a ciência do séc 17 não pode explicar o que nos desafia no séc 21.

Podemos considerar que as influências destes novos modelos irão desaparecer? Podemos considerar que isso é só mais uma moda? Somente se a vida mudar seus processos fundamentais.

A autora relata sua experiência onde empresas compram novas tecnologias, novos organogramas entretanto pulam as dinâmicas que consideram o aspecto humano. Não obstante, em torno de 75% desses esforços em novas tecnologias e modelos de gestão não obtém êxito.

Evidente que o tema central hoje é que não sabemos trabalhar juntos.

Três crenças culturais tem nos afastado uns dos outros ainda hoje. O individualismo, a competição e a visão do mundo mecânico. A informação e a geração de significado não obedecem às leis clássicas da física. Esperamos que o físico Wheeler tenha razão.

A autora finaliza o livro questionando se acreditamos que o universo é auto organizado. Pelo seu paracer, diz ela: “— Observando a minha vida e de inúmeras pessoas é evidente esta auto organização do universo. O uso da auto referência para a destruição de modelos mentais ainda é a necessidade básica para incluirmos um modelo não linear de pensamento em nossa mente.”

Pode-se concluir que este é um meio para aprender a desaprender para reaprender. A dinamicidade do mundo é evidente, esta ai para todos.

No fim, a vida newtoniana e mecanicista ou a vida dinâmica, quântica e caótica é apenas uma questão de visão. Talvez isto prove que Schrodinger tinha razão, em algum momento as duas coisas acontecem ao mesmo tempo.

Um livro complexo, intrigante e que para mim fez muito sentido. Ficou inquieto com minhas anotações de leitura? Se dedique a lê-lo na íntegra. Vale a pena!

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